決算内容コール和訳
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
おはようございます。率直に申し上げて、この四半期のテーマであり、今年のテーマでもあります。エクソンモービルの社員は、施設の運営、プロジェクトの立ち上げ、テクノロジーの導入、トレーディング、マーケティング、販売、サプライチェーン、その他あらゆる活動において、非常に高い基準を設定し、自らに課し、責任を果たしています。彼らの努力と献身が今日の好業績をもたらし、エクソンモービルの成功の基盤となっています。
一日の終わりに、違いを生み出し、業界をリードする結果をもたらしているのは、すべて社員です。そして従業員の安全ほど重要なものはありません。従業員の安全を守るためには、毎日24時間、集中力と絶え間ない規律が必要です。私たちは長年にわたり、職場の安全性において業界のベンチマークを上回ってきました。
ここ数年、私たちは従業員とプロセスの安全を管理するためのシステムを改善し、社内や業界全体、そして私たち自身や他者からのベストプラクティスを活用してきました。こうした努力は、事故の件数と深刻度の継続的な改善という形で実を結んでいる。業界をリードする安全パフォーマンスを一貫して提供するために必要な規律は、私たちのすべての仕事に現れています。それはプロジェクト・チームにも表れている。
私たちは大規模な資本プロジェクトを、コストとスケジュールにおいてトップクラスのパフォーマンスで実現しています。それは、上流部門と精製部門の両方で記録的な業績を達成した、操業の信頼性にも表れています。環境面では、いくつかの新記録を達成しました。また、過去数年間に実施した組織再編成の成功にも表れています。
結果は明らかです。どのような指標で見ても、2023 年は傑出した年であった。360億ドルの利益、強力なキャッシュフロー、15％の使用資本利益率を達成しました。2018年に導入した当社の戦略は、一貫して強力な実行力と相まって、当社の計画の基準年である2019年以降、利益とキャッシュフローの成長、総株主分配金、総株主利益率など、さまざまな指標で業界をリードする結果をもたらしています。
定価ベースでは、2023年の収益は2019年比で2倍以上となり、当社の収益力の向上を実証しています。この成長と収益性は、有利なプロジェクト、戦略性の低い事業の売却、大幅なコスト削減を通じた資産ポートフォリオの高度化の大きな進展を反映しています。この年、売却により40億ドル以上の現金収入がありました。また、価値創造型の買収を2件発表した。
11月に完了したデンベリーは、魅力的なエンド・ツー・エンドの顧客向け脱炭素提案により、低炭素ソリューション事業を収益性高く加速させる機会を提供する。第2四半期に完了予定のパイオニアは、当社の有利な上流ポートフォリオをさらに差別化するものです。このシナジー効果により、パイオニアは大きな株主価値を創出し、2035年までの15年間、ネット・ゼロの野望を加速させることができる。2023年、パイオニアは数々の革新的ソリューションで大きな前進を遂げました。
2030年までに年間約100万台の電気自動車に供給する機会を見いだし、リチウム事業に参入した。経済的に有利な生産により、現在の供給よりも環境への影響ははるかに小さい。炭素回収・貯留の分野では、最近パイロット・プラントの建設を完了し、空気による直接回収のコストを大幅に引き下げる可能性のある独自の独自技術をさらに開発した。また、ガソリンに使用される低価値成分を原料とし、コーティング、インフラ、自動車部品、風力発電に使用される高付加価値の熱硬化性樹脂であるプロキシマを上市した。
また、グローバル・サプライ、トレーディング、グローバル・ビジネス・ソリューションの3つの新集中組織を設立し、コスト削減、規模の活用、有効性の向上に向けてさらなる一歩を踏み出しました。この変更により、重要なビジネス能力の幅広いポートフォリオにまたがる深い専門知識を成長させる機会がさらに増えました。今日、エクソンモービルが提供する開発機会の深さと広さに匹敵する企業は他にないと確信しています。エクソンモービルが11年連続で、工学部の学生にとって米国で最も魅力的な雇用主であると評価されたのも当然です。
これはもう一つの重要な競争優位性です。これも重要な競争力のひとつです。2024年に向けての計画は、世界トップクラスの実行力と昨年の業績を土台に、既存の戦略に軸足を置いたものです。私たちは、安全性からオペレーショナル・エクセレンス、財務実績に至るまで、事業のあらゆる側面で高い水準を設定しており、チームが一貫して成果を上げられると確信しています。
2024年には230億～250億ドルを投資し、有利な低コスト供給資産のポートフォリオを拡大し、製品ミックスをより高価値で利益率の高いパフォーマンス製品へとさらにシフトさせ、自社および他社の排出量を削減する予定です。また、2027年までに150億ドルの構造的コスト削減を達成するため、引き続き構造的なコスト削減を進める計画です。サプライチェーンの効率を高め、メンテナンスとターンアラウンドをさらに改善し、データ管理を近代化し、ビジネス・プロセスを簡素化する機会がある。低炭素ソリューションでは、デンベリーの統合を継続し、米国メキシコ湾岸のネットワークに新たな顧客を加えることを検討する。
ガルフコースト・ネットワークへの顧客の追加を検討します。12月の企業計画更新の際に述べたように、当社は現在200億ドル以上の低排出機会を追求しており、これは自社排出量の削減と第三者排出量の削減を均等に分担している。全体として、当社の低炭素投資のポートフォリオは約15％のリターンを生み出すと予想される。パイオニアとの取引が完了したことで、当社の上流事業ポートフォリオはさらに変化する。
両社の能力を統合し、これまで培ってきた技術の進歩を活用することで、より多くの資源をより効率的に、より少ない排出量で回収できるようになると期待しています。この魅力的な組み合わせの詳細については、クロージング後のスポットライト・イベントでお伝えします。2023年の業績は、あらためて当社の戦略の強さを実証した。この1年を振り返って、私は社員が成し遂げたことに大きな誇りを感じるとともに、この先もリードし続けることができるという強い確信を持っています。
最後に、株主の皆様の変わらぬ信頼とご支援に感謝申し上げます。それでは、ジェニファーに話を戻します。
ジェニファー・ドリスコル — 投資家対応担当副社長
ダレン、ありがとう。では、質疑応答に移りましょう。お並びいただいている他の方々への礼儀として、アナリストの皆様にはご質問は1件に限らせていただいております。ただし、何かご説明が必要な場合には、そのままお続けください。
それでは、オペレーターの方、最初の質問にお入りください。
質疑応答
オペレーター
ドリスコルさん、ありがとうございました。質疑応答は電子的に行います。[最初の質問はゴールドマン・サックスのニール・メータさんからです。
ニール・メータ — ゴールドマン・サックス — アナリスト
はい。ダレン、チームの皆さん、おはようございます。好調な決算、おめでとうございます。質問は構造的なコスト削減についてです。
2019年に対して97億ドルで、2027年までに150億ドルを目標としています。今後数年間の進捗についてお聞かせください。また、コスト削減に関する重要なバケットやマイルストーンは何でしょうか？
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
ありがとう、ニール。またお話が聞けてうれしいです。まず、少し展望からお聞かせください。
私たちが効率化を推進してきた部分と、構造的なコスト改善の背景にあるものについて考えてみますと、私たちは組織において非常に大きな変革を行ってきました。そして、それを効果的に管理できるようにするために、1番、2番、3番と何が必要かを毎年順番に考えてきました。グローバル・テクノロジー組織、プロダクト・ソリューション組織、精製とマーケティング、そして化学部門を統合した組織など、過去に遡りながら行ってきたすべての改革を活用する初期段階にあります。このように、すべての組織において多くの再編成や機会があり、事業遂行の効率を大幅に改善する道筋が見えています。
さらに、グローバル・サプライチェーン組織を立ち上げたばかりです。グローバル・ビジネス・ソリューション組織とトレーディング組織も立ち上げたばかりです。そのため、これらの組織はその初期段階にあり、いずれも効率化の大きな可能性を見出しています。ですから、9.7という数字は、私たちが行った組織再編成による懸命な努力を反映したものだと言えるでしょう。
私たちはその初期段階にあり、さらに再編成を進めています。ご指摘の150億ドルは目標ではありません。私たちの計画の中にあります。計画には各組織が取り組んでいることが反映されています。
では、どのような分野ですか？メンテナンスとターンアラウンドのプロセスを強化するための集中的なアプローチによって、今日多くの恩恵を受けています。それに関しては、多くのコストを削減することができました。さらなるコスト削減の機会があると考えています。サプライチェーン組織は大きなチャンスをもたらします。
以前は、すべての事業においてサプライチェーン組織が非常に分断されていました。現在はすべて統合しました。データとプロセスを統合し、それらを調和させ、全組織で一貫性を持って行う機会が多くあると考えています。そして、ベースとなるビジネスにおける最適化を継続し、新しい構造を活用し、互いに学び合うことが、今後の削減の大きな部分を占めています。
ですから、私はこれらすべてを、現在進行中の変化と、最も効率的な方法で物事を進めるための最善の方法について、全組織にわたって見通しが立つようになったという事実と結びつけて考えたいと思います。何か付け加えることがあればキャシーに譲ります。
キャシー・ミケルズ — シニア・バイス・プレジデント、最高財務責任者
もうひとつ付け加えるとすれば、私たちがいかにテクノロジーを活用し、さらなる効率化を推進するかということですが、それと同じくらい重要なのは、有効性を高めることです。例えば、人工知能やチャットボックス、カスタマーケアセンターなどを活用することで、お客様により良いサービスを提供することができます。それが会社の効率性を高めるのは明らかです。予測分析を使って、メンテナンスのターンアラウンドをトップクラスの五分位タイプに引き上げるとか、ヒューストンにある掘削と採掘の集中オペレーションで予測分析をどのように使うかといったことです。
このように、情報技術部門とエンジニアリング・研究部門を統合することで、私たちはテクノロジー企業として、基本的にどのようにテクノロジーを活用し、効率性を高めるだけでなく、明らかに事業価値を高めることができるかをさらに高めることができると思います。
ニール・メータ — ゴールドマン・サックス — アナリスト
キャシー、ありがとう。ありがとう、ダレン。
ダレン・ウッズ — 会長兼最高経営責任者
そうですね。ありがとう、ニール。
オペレーター
次の質問はバンク・オブ・アメリカのダグ・レゲートです。
ダグ・レゲート — バンク・オブ・アメリカ・メリルリンチ — アナリスト
ありがとうございます。皆さん、おはようございます。ダレン、2018年はずいぶん前のことですが、明らかに、あなたがキャッシュフローを25から27に倍増させたときから、ガイアナでの進展がはるかに大きく、おそらくより速くなるなど、多くの変化がありました。そこで質問なのですが、2024年にキャッシュフロー倍増の目標に向かって進むにあたって、あなたはどのような状況にあるとお考えでしょうか？また、その目標の一部であるガイアナの時期について、あなたの設備投資に関するコメントから何を読み取るべきでしょうか？
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
おはようございます、ダグ。ご質問ありがとうございます。まずは設備投資に関するご質問の後段から始めたいと思います。つまり、明確であるべきだということです。
そうであればいいのですが。私たちは、前年度に策定した計画に基づき、今年度の設備投資額が最終的にどの程度になるかを見通せるよう、設備投資額のレンジをガイダンスとして提示しました。もちろん、事業を進めていく中で、各事業は価値創造の機会を見つけ、それをできるだけ早く獲得するという目標を明確に持っています。ですから、私たちは継続的なプロセスを持っています。
計画を策定した時点では気づかなかったビジネスチャンスを見つけたとしても、人為的な数字やガイダンスに基づいて活動を制限することはありません。私たちは、資本を効果的に活用し、その資本に必要なことを効率的に実行し、その背後に価値があり、そこに優位性があることを確認することに重点を置いています。それが私たちの経営方針です。リリースの中で2023年の設備投資についてお話ししたのは、そのような段階的な最適化を反映したものです。
私の考えでは、計画年度が進むにつれて、このようなことを続けていくつもりです。もちろん、私たちは最終的な見通しを反映したガイダンスを提示しました。しかし、私たちはチャンスに非常に注目しています。短期的には、私たちがガイアナで行ってきたこと、そして今日パヤラでご覧いただいているように、パヤラをオンライン化し、率直に申し上げて、計画を大幅に前倒しして1月に定格容量に達しました。
その一環として、掘削の最適化を図り、迅速に稼働させるために必要なものを確保しました。2027年までの幅広い目標という意味では、私たちはその計画通りに進んでおり、2018年に打ち出した価値を実際に提供しています。ですから、私たちが成し遂げた進歩について、とても良い気分です。私たちはリリースで、パンデミックの前年である2019年から、私たちが事業で達成した進歩だけを見れば、私たちは — 価格フラット、マージン、価格抜きで、2019年から2023年まで企業の収益能力を倍増させたと指摘しました。
年複利ベースで40％–40％以上–の増益を達成した。営業キャッシュフローは15％から20％近く増加しました。ですから、大きな進歩だと思います。私たちが行っている仕事、実施したプロジェクト、実行した再編成、事業から削減したコストのすべてが、この評価改善に向けて私たちを動かしていることを実証しました。
率直に言って、今後の計画もそれを継続するつもりです。ですから、12月の会社計画発表でお伝えしたような目標は、基本的には計画であり、その達成に向けて、若干前倒しとはいかないまでも、順調に進んでいると感じています。キャシー、何か付け加えることはありますか？
キャシー・ミケルズ — 上席副社長、最高財務責任者
そうですね、ダグ、もう少し数字に戻って考えてみますと、利益ベースでは、ダレンが今おっしゃった数字にあるように、コーポレート・プランで使っている定価ベースでは、利益は2倍以上になりました。ですから、私たちが達成していることに関しては、計画を上回っていると断言できます。この収益改善がキャッシュ・フローに反映されているのです。
キャッシュフローについて考えてみますと、コーポレート・プランにある2027年までの倍増という業績予想は、その倍増を大きく上回っています。そして、その収益がキャッシュ・フローの成長につながっているのです。ですから、私たちの現在の状況は計画を上回っており、将来についても非常に良い感触を抱いています。
ダグ・レゲート — バンク・オブ・アメリカ・メリルリンチ — アナリスト
同感です。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問はモルガン・スタンレーのデヴィン・マクダーモットさんです。
デビン・マクダーモット — モルガン・スタンレー — アナリスト
おはようございます。私の質問にお答えいただきありがとうございます。今朝、2023年の支出についていくつかお聞きしました。ダレンさん、先ほどの質問への回答でも少し触れられましたが、4Qにはガイアナとペルミアンのための設備投資を前倒しで行うことができるようですね。
このような効率化の原動力と、具体的に何を前倒しできるのかについて、もう少し詳しくお聞かせ願えればと思います。また、そのことが2024年の両資産における支出や生産量の見通しにどのような影響を与えるのか、お聞かせください。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
そうですね。おはようございます。このような複雑な組織、特に上流部門は、1年を通して掘削を行い、データを収集し、生産量を確認しながら、リアルタイムで最適化のループを構築しています。つまり、非常にダイナミックなプロセスなのだ。
キャシーが指摘したように、私たちは多くのテクノロジーを駆使して、収集したすべてのデータから学習し、価値を最適化するために計画を調整しています。私は、組織には価値を促進し、価値の機会を定義する義務があること、そして私たちがお金を使うことを決定したときに、その支出が生産的な支出になること、そしてその支出を効率的に実行することを確認する義務があることを理解している。それ以上の制約はない。もし制約にぶつかりそうになったり、計画に盛り込まれていないことにぶつかりそうになったら、そのことについて話し合う。
ですから、非常によく管理されたプロセスだと言えるでしょう。第4四半期に資本が前倒しされるというご指摘ですが、ガイダンスを少し上回ったのは第4四半期に決定したことではありません。年間を通じ、いくつかのステップを踏んでいけば、年末に近づくにつれ、数字が伸び、ガイダンスをわずかに上回る可能性があるとの認識のもと、決断を下したものです。そして、私たちは決断を下しました。
非常にダイナミックなプロセスです。ですから、私たちは今後もそれを続けていくつもりです。もちろん、パーミアンに導入する技術や、私たちが進化させ続けている技術についても、私たちは学び続けています。ですから、生産物の価値を最大化し、導入している技術を通じて学んでいることを最大限に発揮できるよう、今後も調整を続けていくつもりです。
ガイアナについては、これらの貯留層の複雑さと組織が抱える課題を過小評価しないでください。ガイアナが掘削を進め、情報を得るにつれて、私たちもそれを最適化しています。そして開発を進め、NPVをもたらす機会があれば、それを利用します。つまり、予測するのは難しいということだ。というのも、何を学ぶつもりなのか？つまり、もし今それがわかっていれば、それは学ぶことではなく、わかっていて計画に組み込めるはずだからだ。
だから、学習の部分を本当に予測するのは難しいんだ。キャシー、何か付け加えることは？
キャシー・ミケルズ — 上席副社長、最高財務責任者
実際に設備投資をもう少し増やした結果、どのような成果が得られたか具体的に見ていただければと思いますが、それは株主価値の向上と密接に関係しています。パーミアンの原油換算バレル数は60万バレルと予想していました。620,000バレルとなりました。ガイアナでは380と発表していました。
ガイアナでは380バレルとしていましたが、390バレルとなりました。そしてガイアナでの現在の状況を考えてみてください。パヤラ開発における3隻目のボートの繁栄は、今日ここに立っている時点で、すでに定格容量に達しています。そしてそれは、私たちがその船を可能な限り早く稼働させるために、井戸をさらに掘削するという決断を下したからであり、私たちの組織はそれを絶対にやり遂げたのです。このような経済的な決断は、株主のために価値をもたらすものでした。
デビン・マクダーモット — モルガン・スタンレー — アナリスト
素晴らしい。そうですね。その戦略は確かに素晴らしい結果をもたらしていると思います。ありがとうございました。
オペレーター
次の質問はJPモルガンのジョン・ロイオールです。
ジョン・ロイアル — JPモルガン・チェース・アンド・カンパニー — アナリスト
おはようございます。私の質問にお答えいただきありがとうございます。パヤラについて質問します。最初の2つのプラットフォームと同様に、最終的にネームプレート以上の生産が可能であると、あなたは自信を示しています。
今後、より高い数値に向けて継続的に上昇すると予想すべきでしょうか？それとも一定期間、定格出力に近づいていくのでしょうか？また、さらにステップアップしていくのでしょうか？
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
はい。おはようございます、ジョン。ご質問ありがとうございます。一歩下がって、プロセスについて少しお話ししたいと思います。
組織は、私たちが提供したい能力のためにプロジェクトを設計するために最善を尽くします。そして、プロジェクト・グループがそれをオペレーション・グループに渡すと、オペレーションを開始する際に、制約条件に関してどのような状態にあるかをテストするのは明らかです。そして私たちがここで得た利点は、一貫した設計、つまり「1隻を設計し、何隻も建造する」というコンセプトにこだわっていることです。もちろん、地下の状況や開発の複雑さが変われば、調整しなければなりません。
ですから、クッキー・カッターのようなアプローチではありませんが、一定の一貫性を保つようにしています。ひとつは資本コストを抑えるため。そしてもうひとつは、前の船から学んだことを、立ち上げたばかりの船に適用することで、物事をより早く進め、より早く実行することができるからだ。プロスペリティの素晴らしい例は、いかに早く設備を稼働させ、フレアリングを減らし、定格容量に到達させたかということです。
これは、生産ユニットを稼働させながら学習し、その学習したことを次の船に反映させていることの現れです。だから、私が期待しているのは、私たちがどんどんスピードを上げていくことだ。というのも、彼らが何を持ち込むか、つまり、すべての操業制限の中でこれらの施設を安全に稼働させ続け、同時にその価値を最大化するために、彼らが克服する次の制約が何であるかによって決まるからです。従って、私たちが期待しているのは、これまでの立ち上げを基礎として、さらに良い方法を見つけることです。
キャシー・ミケルズ — シニア・バイス・プレジデント、最高財務責任者
それから、もし差し支えなければ付け加えますが、皆さんガイアナの今年の業績をモデル化されるでしょう。下期のある時点で、私たちはガス・エネルギー・プロジェクトに取り組んでおり、パイプラインを敷設してライザ1号とライザ2号から陸上へガスを運び、それを発電所に接続することで、最終的にガイアナの消費者のコストを下げることになります。そのパイプラインに接続するため、ライザ1とライザ2をしばらくの間オフラインにします。そのため、下期のどこかの時点で若干のダウンタイムが発生することを念のためお伝えしておきます。
ジョン・ロイアル — JPモルガン・チェース・アンド・カンパニー — アナリスト
ありがとうございます。
オペレーター
次の質問はバーンスタイン・リサーチのボブ・ブラケットさんです。
ボブ・ブラケット — アライアンス・バーンスタイン — アナリスト
おはようございます。単純化しすぎるかもしれませんが、2023年について考えてみますと、デンバリー、パイオニア、リチウムと、非常に戦略にフォーカスした年でした。2025年については、主要プロジェクトが完了する年です。2024年は実行の年でしょうか、それとも戦略的に興味深い動きがあるのでしょうか？
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
そうですね。おはよう、ボブ。単純化しすぎだと思います。私は毎年が実行の年だと考えています。
同業他社に比べれば簡単なことかもしれませんが、私たちはそれを高いレベルで実行してきました。間違ってはならないのは、組織 — それは私たちのすべての事業において、現実的な挑戦であり続けているということです。エクソンモービルの社員は、準備した挨拶で申し上げたとおり、一貫して非常に高い水準で業務を遂行し、素晴らしい仕事をしてきたと思います。ですから、そこから何かを奪うつもりはありません。
また、それを当然だと思ったり、そのボールから目を離したりするようなことは、少しもしたくありません。それが第一の仕事だ。そして、これらのプロジェクトをオンライン化することでさえも、それは……実行という観点から見れば、とてつもない集中力と規律を必要とする。それが第一の仕事です。
そして当然、戦略も毎年重視されます。私たちがいつも話しているように、戦略とは、株主に価値をもたらす適切な機会、適切な方程式を見つけることができるかどうかということです。M&Aであれば、1プラス1、つまり3以上でなければならない。プロジェクトであれば、有利でなければならない。
供給コスト曲線の左端に位置しなければならない。というわけで、私たちが知っていること、そして私たちの前途に見えていることを、資本的な観点から整理してみました。しかし、組織が実行を続け、戦略を最終的な価値に結びつける方法を模索し続ける中で、私たちは新たな機会を見つけ、それが優位性に関して私たちの基準を満たし、私たちの効果的な実行能力の範囲内であれば、躊躇することなくその機会を狙います。ですから、2024年に2023年とは異なる重点が置かれるとは思いません。
率直に言って、プロジェクトは2024年に実行に移される予定です。しかし、プロジェクトのスケジュール以上のことを読み取ることはできません。
ボブ・ブラケット — アライアンス・バーンスタイン — アナリスト
非常に明確だ。ありがとうございます。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
そうですね。ありがとう、ボブ。
オペレーター
次の質問は、パイパー・サンドラーのライアン・トッドさんです。
ライアン・トッド — パイパー・サンドラー — アナリスト
素晴らしい。ありがとうございます。ひとつお伺いしたいことがあります。デンベリーの買収が完了しましたが、今後1、2年の間に、特に炭素回収事業について、どのようなことが見られるでしょうか？特に炭素回収事業について、今後1～2年の間にどのような発表や顕著な兆候が見られるでしょうか？
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
はい、もちろんです。デンベリーの買収については、まず買収を完了しました。統合プロセスを進めていますが、率直に言って、当社の低炭素ソリューション事業や炭素回収事業と統合する機会に非常に満足しています。ですから、米国メキシコ湾岸やパイプライン沿いの高濃度排出を削減するあらゆる機会を結びつけるという点で、大きな可能性を感じています。
メキシコ湾岸とそのパイプライン・システムに沿った高濃度排出を削減するすべての機会を結びつけるという点で、私たちは大きな可能性を見出しています。また、パイプラインの運営や容量の改善・拡大についても多くの取り組みを行っています。これらすべてが現在進行中です。私が期待しているのは、時間をかけて顧客と交渉していくうちに、排出ガスをパイプラインに取り込む取引が増えていくことだ。
それが計画だ。しかし、私たちはこのビジネスを長期的に発展させることに集中しています。気候変動リスクへの対応や、サードパーティのための大幅な排出量削減など、私たちがやろうとしていることを考えれば、それは現在世界のどこにも存在しないビジネスです。私たちは、ここでの第一人者として、この先何十年も続くと予想されるビジネスのための非常に強固な基盤を確立することを確実にしようとしている。
だから、私がチームに対して指導したいのは、排出量を削減するために迅速に行動し、顧客を獲得して排出量を削減する量を増やしたいということだ。しかし、そうすることで価値ある機会を犠牲にしたくない。ですから、私たちはそのバランスを取っているのです。その結果、私たちは顧客を獲得し、付加価値を生む方法で事業を成長させ、その事業の資本に必要なリターンを生み出すことになると思います。
ライアン・トッド — パイパー・サンドラー — アナリスト
ありがとうございます。
ダレン・ウッズ — 会長兼最高経営責任者
そうですね。
オペレーター
次にRBCのビラジ・ボークハタリアさんにお願いします。
ビラジ・ボークハタリア — RBCキャピタル・マーケッツ — アナリスト
私の質問にお答えいただきありがとうございます。というのも、FUMとポートフォリオ・ミックスという、あなたが以前おっしゃったようなルールを使ってモデル化したものを、少なくとも私たちが想定していたものよりもはるかに上回っていたからです。これは単にトレーディングが寄与しているのか、それとも他に何か要因があるのでしょうか？それから、営業活動によるキャッシュ・フローについて、1つだけ簡単な説明をお願いします。
繰り返しになりますが、営業活動によるキャッシュフローは、業績上振れが示唆された水準を上回っています。CFFOの数字に、第4四半期に注意すべき一過性のものはありますか？ありがとうございました。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
はい、キャッシュフローについてはキャシーに任せます。ガス実現という観点で申し上げますと、当四半期に実現したことに関しては、特別なことはないと思います。明らかに、私たちはトレーディング・ビジネスを成長させてきており、それはエネルギー・ビジネスにも表れてきています。また、ガス事業にもそれが現れています。
ボラティリティが変化し、市場機会が変化すれば、そのような波が押し寄せるでしょう。しかし、トレーディング分野での取り組みにより、収益が構造的に改善され、成長し続けることを期待しています。そして四半期ごとに、四半期をまたぐにつれてミックスに変化が見られると思います。しかし、私は、これまで行ってきたトレーディング以外のことを構造的に実現に反映させるつもりはありません。
キャッシュ・フローに関して他にコメントがあればキャシーにお願いします。
キャシー・ミケルズ — 上席副社長、最高財務責任者
はい。営業活動によるキャッシュ・フローについてお話します。あなたは四半期のことをおっしゃっているのだと思いますが、私は四半期でも年間でも喜んでお話します。営業活動によるキャッシュフローは、四半期で見ると137億でした。
運転資本を除けば159億です。あなたのおっしゃる通り、一般的な市場よりも好調でした。何か変わったことはありましたか？皆さんのモデルを拝見していると、減価償却費を計上するのに苦労することがあると思います。ですから、私がお話しするのはそれだけです。減損を実施した四半期は、営業キャッシュフローに反映される非現金キャッシュバックが増加します。
そのため、微妙なニュアンスになるかもしれませんが、これが私の推測です。それ以外は、特に変わったことはありません。
ビラジ・ボルカタリア — RBCキャピタル・マーケッツ — アナリスト
わかりました。ありがとうございます。
オペレーター
次の質問はウォルフ・リサーチのサム・マルゴリンです。
サム・マーゴリン — ウルフ・リサーチ — アナリスト
こんにちは、おはようございます。ご質問ありがとうございます。できれば設備投資の話に戻りたいのですが、組織の業績がこれほど好調だと、何かを前倒ししたり、組織全体がインセンティブを追求してもう少し支出を増やしたりする機会が常にあるように感じられるからです。そして、これは明らかに、長い間この業界で話題になってきたことです。
特にパーミアンの業績を見ると、23年の坑井は依然として改善しており、すべてが良くなっているように見えます。そこで質問なのですが、あなたの計画に関して、どのように考えればいいのでしょうか。常に設備投資に小銭や10円玉を追加して、即効性のある高リターンの機会を得ることができるような気がするのですが。ありがとうございました。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
おはようございます、サム。私は……あなたがおっしゃったような特徴づけには異論があると思います。組織として10円玉を追加投入しているわけではありません。私たちは価値を高めるために、かなり集中的に取り組んでいます。
率直に言って、私たちが計画している以上の追加支出や追加投資についての議論は、経営委員会に持ち込まなければなりません。そのため、私たちは価値提案の内容、価値提案の独自性を理解するために、かなり厳しい管理を行っています。このようなことは、私たちがただ組織に丸投げして、彼らがその機会を見つけ次第、資金を投入し始めるようなことではありません。だから、これにしがみつくのは難しいというのは、私が思うに……私たちがこれまで成功させてきたことを指摘したい。
私たちの実績は、私たちが量を追求したり、限界的な投資機会を追求したりするものではないことを示していると思います。これらはユニークでなければなりません。資本計画に参加するハードルはかなり高い。私たちは……業界全体を見渡せば、供給コストを明確に理解しています。
私たちは供給コスト曲線のどのあたりに位置しているかを把握しています。新しいプロジェクトやビジネスチャンスが出てくれば、競争力の観点からその位置づけを検討します。構造的な優位性がなければなりません。また、ボトムサイクルの状況に対して堅牢で回復力がなければなりません。
これらの条件をすべて満たした上で、人々が消費に回さなければならないのはかなり厳しい漏斗であり、それは変わりません。それは変わりません。ですから、私が申し上げたいのは、もし私たちが追加的な資金を使うのであれば、率直に言って、その資金は基本計画のものよりも多くの利益をもたらすということです。最後にもう一度言いますが、私たちは1年前に出した数字やガイダンスを達成できるかどうかで判断しているのではありません。
有利なプロジェクトを生み出す能力で判断しているのです。繰り返しになりますが、私たちは結果を出しています。最も近い競合他社の2倍の複利ベースで利益を成長させたり、次に近い競合他社の2倍の営業キャッシュフローを成長させたりすることは、今お話ししたような優位性のないものへの投資からは生まれません。ですから、私たちの実績と出している結果は、このアプローチがうまくいっていることを示していると思いますし、このアプローチから外れることはないでしょう。
キャシー・ミケルズ — 上席副社長、最高財務責任者
もうひとつだけ付け加えます。パヤラはその素晴らしい例です。パヤラはその好例です。当初は2024年の稼働を目指していましたが、前倒しすることができました。
その後、坑井掘削を前倒しすることで、極めて短期間でFPSOを稼働させることができました。これは、エクソンモービルが他社とは一線を画している点のひとつだと思います。プロジェクトを前倒しすることは、常に経済的にプラスに働く決断です。ですから、私たちのすべての意思決定の根底にあるのは、価値の推進に沿った意思決定なのです。
サム・マーゴリン — ウォルフ・リサーチ — アナリスト
ありがとうございます。
オペレーター
次の質問はTD Cowenのジェイソン・ガベルマンさんです。
ジェイソン・ガベルマン — TDコーウェン — アナリスト
おはようございます。私の質問にお答えいただきありがとうございます。まず、今後の化学品市場の見通しについてお聞かせください。
2023年は少し谷間の年でした。業界関係者の中には、そろそろ曲がり角に近づいているのではないかと言っている人もいますが、エクソンが化学品事業に対して行ってきた投資を考えれば、それは意味のあることだと思います。エクソンが化学品事業に対して行ってきた投資を考えれば、それは意味のあることだと思いますが、市場の改善と、そうした投資の全容が明らかになることについて、あなたの見解をお聞かせください。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
おはよう、ジェイソン。2023年は谷の底のような年であったというご指摘には、私も同意見です。過去のサイクルの底を大きく下回る厳しい年であったことは間違いありません。
しかし、私たちが手掛けた投資がサイクルの底でキャッシュ・プラスの収益を上げたという事実は、率直に言って、私たちの戦略と一致していると自負しています。そして化学事業では、このような非常に厳しい状況下でも、ある程度の稼働期間を持つ新規プロジェクトを立ち上げ、収益とキャッシュが黒字であることを実証しました。ですから、化学業界の他の多くの企業同様、私たちも谷から抜け出したいと思っています。そうなれば、私たちが導入した資本によって、より良いマージンを確保しながら、さらに業績を向上させることができると期待しています。
第4四半期には若干の改善が見られました。まだ多くの生産能力が残っています。特にエクソンモービルのパフォーマンス製品カテゴリーでは、高性能・高価値の化学製品を成長させるというかなり積極的な目標を掲げており、それが実現しつつあります。ですから、パイプラインと売上高の成長には非常に満足しています。
そして問題は、業界全体が好転し、マージンが改善し始めるのはいつかということです。私の予想では、2024年は2023年よりもわずかに良くなるかもしれませんが、ベクトルが大きく変わることはないと考えています。ですから、緩やかな回復になると思いますが、率直に申し上げて、我々の生産能力、フットプリントの優位性、そして飼料と製品を最適化する柔軟性に基づいて、非常に安心しています。ですから、私たちはこのような市場に対応できる立場にあります。
この結果はそれを証明していると思いますし、私たちはそれに乗って市場の行く末を見守るつもりです。
ジェイソン・ガベルマン — TDコーウェン — アナリスト
分かりました。ありがとうございます。
オペレーター
次の質問はスコシアバンクのポール・チェンさんです。
ポール・チェン — スコティアバンク — アナリスト
ありがとうございます。おはようございます。ダレンさん、キャシーさん、トレーディング業務についてお伺いします。欧州の同業他社も含めて、今年は非常に良いトレーディングの年だと思います。
その年のトレーディングの利益は何百万ドルだったのか、あるいは収益が改善したのか、定量的に教えていただけますか？また、それは再現性があるとお考えですか？また、過去2～3年以上やってみて、何かわかったことはありますか？また、第1四半期の最適化の機会は第4四半期と同じようなものだと考えていますか？それとも、悪化しているのでしょうか、それとも良くなっているのでしょうか？ありがとうございました。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
はい、ありがとうございます。おはようございます。私からは展望をお話しし、キャシーがそれをもとに話を進めます。
少し前に戻りますが、エクソンモービルにおけるトレーディングの機会について、私たちはかなり前から話していました。実際にそのようなビジネスを構築できるかどうかについては、懐疑的な見方もあったと思います。しかし、エクソンモービルのトレーディング事業の基盤は、エクソンモービルのグローバルなフットプリント、事業の広がり、事業の統合された性質によるもので、世界中の市場に物理的なフットプリントとプレゼンスを持つことで、効果的にトレーディングを行い、そのフットプリントからビジネスを構築することができると考えました。このような前提のもと、資産を最適化し、資産の上に構築しながらトレーディング能力を高めてきたわけですが、この戦略が非常に効果的であることが証明され、今後もこの戦略を拡大する機会があると考えています。
ここでお話ししたように、私たちは非常に慎重なアプローチを取るつもりでした。焦らず、急がず。そして、リスクとリターンを管理する。その結果、2023年は2022年のような高水準には届かなかったと思いますが、それでも私たちが築き上げてきた組織の能力に基づいて、非常に堅実な貢献ができたと思います。
しかし、それでも私たちが築き上げてきた組織の能力に基づく非常に堅実な貢献を反映していると思います。というのも、トレーディング組織の目的は事業の価値を高めることであり、ベース事業と競合するようなトレーディング組織は望んでいないからです。私たちが求めているのは、企業価値を最適化するためにビジネスと協働するトレーディング組織であり、彼らはそれを実行し、その収益は彼らが代表してトレーディングを行っているビジネスに帰属する。しかし、2023年の業績には非常に満足している。
もちろん、市場やボラティリティは毎年大きく影響しますし、私たちが実際に何を提供するかという点では大きな役割を果たすでしょう。しかし、構造的には本当に健全な基盤があり、それを成長させている。キャシー、何か付け加えることはありますか？
キャシー・ミケルズ — 上席副社長、最高財務責任者
そうですね、もうひとつ付け加えるなら、トレーディングの業績を前年比で見ると、上流部門では2022年に大きな時価評価益を計上しました。それが業績に影響したわけです。四半期ごとの業績は、特に時価評価益の動向によって大きく変動します。また、四半期によって価格のタイミングが異なることもあります。
今年の終わりには、第3四半期に見られたような価格タイミングのニュアンスは、第4四半期には完全に解消されていました。ですから、今年は全体的にかなりいい状態でスタートできると思います。
ポール・チェン — スコティアバンク — アナリスト
キャシーさん、今年のトレーディングの貢献度について、お聞かせいただける数字はありますか？
キャシー・ミケルズ — シニア・バイス・プレジデント、最高財務責任者
いいえ、それは公表していません。実際、私たちの同業他社は皆、その数字を開示することに関して、競争上の敏感さだけでなく、かなり高い感度を持っていると思います。しかしダレンは、昨年は会社にとって過去最高の収益であり、過去最高のトレーディング収益であったということを、全体的な文脈でうまく表現していると思います。昨年は会社として記録的な収益となり、トレーディング収益も記録的なものでした。
また、特に上流部門で、2022年の時価評価益の面で有利な状況が続いていると申し上げました。
ポール・チェン — スコティアバンク — アナリスト
わかりました。ありがとうございます。
オペレーター
次の質問はTruistのニール・ディングマンさんです。
ニール・ディンマン — トゥルーイスト証券 — アナリスト
ダレンさん、チームの皆さん、おはようございます。パーミアンのことで、特に過去最高の生産を続けていることについて質問します。少なくとも私が見ている限りでは、パーミアンの生産量は今後も増加傾向にあると思われます。
ダレンさん、サウジアラビアやその他の国々をなだめるために、すべての米国企業は生産量を横ばいに保つべきだという批判に対して、どうお答えになるのでしょうか？
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
ご質問ありがとうございます。私たちは、外部のメンバーをなだめるために事業を運営するつもりはありません。私たちが考えているのは、私たちが投資して使うドルをすべて回収できるかということです。そのお金を効果的に使っているか、効率的に使っているか。それが私たちが使っている基準だ。それが私たちが立てた計画です。
私たちは、2024年の販売量を約650kbdまで拡大する予定です。そして、2027年の目標である日量約100万バレル（日量100万バレルに近い）まで成長を続けるつもりです。これが私たちの計画です。私たちはその計画を実行しています。
以前にも申し上げたように、年々、直線的に成長するわけではありません。しかし、長期的には平均13％の成長率になるでしょう。それが変わるような兆候は今のところありません。もちろん、パイオニアを傘下に加えることで、両社の生産物を導入し、両社が保有するポートフォリオ全体の最適化を図ります。
以前にも申し上げたように、この2社の統合が完了したら、またスポットライトを当てて、この2社の統合がパーミアンの生産にどのような影響を与えるかについてお話ししたいと思います。
ニール・ディンマン — Truist Securities — アナリスト
そうですね。非常に理にかなっています。ありがとう。
ダレン・ウッズ — 会長兼最高経営責任者
その通りだ。
オペレーター
次の質問はBNPパリバのルーカス・ハーマンです。
ルーカス・ハーマン — エクサンBNPパリバ — アナリスト
ええ、ありがとうございます。またお話しする機会をいただきました。パーミアンの質問の続きです。ダレンさん、パーミアンの2024年の成長ペースについて質問されたとき、資本予算の発表のときだったと思いますが、その中で、掘削済みの未完成坑井を建設したいというコメントがありました。
なぜ在庫を増やす必要があるのか、なぜ在庫に坑井を増やすのか、在庫を増やすというコンセプトについて少しお話しいただけないでしょうか。それは単に、今後の生産プロファイルを維持するために、事業に柔軟性を持たせるためなのでしょうか？それともどういう考えなのでしょうか？ありがとうございました。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
もちろんです。私たちはDUCをさらに建設すると言っていました。つまり、掘削や水圧破砕、同時作業の管理、それらすべてのスケジュールの立て方、相互のインターフェースの取り方、計画の一部など、かなり複雑なシステムを最適化するのであれば、そのペースで続けられるような在庫を少しは持っておきたいと思うものです。
私たちがパーミアンとデラウェアで行っているのは、特に製造業的なアプローチであり、背骨を並べ、製造業的な組織でそれを実行するというものです。そのため、作業と生産は非常にペースト状で連続的です。そのため、すべてのエーカーで一貫した作業を行うには制約があります。DUCを利用することで、その近辺で行っている作業に問題が発生した場合でも、他の方法で生産を継続することができます。
だから、他の在庫と同じように使っている。もちろん、コツは在庫レベルを適切に保つことだ。リターンを得られない資本を大量に置いておくことは避けたい。私たちは、非常に効率的な、言ってみれば製造工程を維持できるような最適化されたレベルに達していると考えています。
ルーカス・ハーマン — エクサンBNPパリバ — アナリスト
ありがとうございます。参考になりました。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
そうですね。
オペレーター
もう1つ質問の時間があります。最後の質問はチューダー・ピッカリング＆カンパニーのジェフリー・ランブジョンさんからです。
ジェフリー・ランブジョン — チューダー・ピッカリング・ホルト・アンド・カンパニー — アナリスト
皆さん、おはようございます。お時間をいただきありがとうございます。炭素回収の話に戻りますが、先ほどのパイロット・プランと直接空気回収のコストを下げる可能性についてのコメントに興味を持ちました。あなたがおっしゃったように、この技術には独占的な性質があるため、共有できることには制限があると思います。
しかし、エネルギー分野の他の主要なプレーヤー、特にサービス・サイドのプレーヤーがこの新技術を模索している中で、このパイロット・プラントからこれまでに得られた主な教訓や、潜在的な節約額の大きさ、コスト構造を改善する最も大きな機会があると思われる場所、また、低炭素ソリューション・ビジネス全体が短期的にどのような進化を遂げる可能性があるのか、どのような設備投資についてお話いただけるとありがたいと思います。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
そうですね。独占的な性質については、ご指摘の通りだと思います。ですから、そこで話していることの詳細については、ある程度制限させていただきます。しかし、より広い観点から言えば、炭素回収は、社会がネット・ゼロを目指す、あるいは炭素排出を確実に大幅に削減するという野望を達成する上で、本当に重要な役割を果たすと確信しています。
既存のインフラや、エネルギーを大量に使用する産業を解体して捨ててしまうのではなく、排出という問題に対処する方法を見つけることは、非常に理にかなっていると思います。そこで私は、炭素回収がその役割を果たすと考えている。現在ある技術は、率直に言って、この用途のために開発されたものではありません。しかし、高濃度の排出源に対しては、現在でも使用することができます。
しかし、排出プロファイルが下がり、より低濃度のCO2ストリームになるにつれて、既存の技術には問題が出てきます。そのため、炭素を1トン削減するごとに非常に高価になります。そのため、経済的にうまくいく高濃度の流れには既存の技術を使用し、より低濃度の流れにはより低コストで経済的な方法を見つけることが課題となります。つまり、既存の技術は異なる目的のために設計されたものであることを認識しながら、私たちはこの課題に取り組んでいるのです。
私たちは、材料科学の発展や、材料や構造で起こったことを利用しようとしています。既存の技術が開発されて以来、技術には多くの進歩がある。そこで、既存の技術の進歩を利用して、どうすればCO2をよりうまく回収できるかという問題があります。私たちは、その可能性を見出すことができたと考えていますが、他の技術開発と同様、まだ始まったばかりです。
私たちはパイロットプラントを建設し、これらの新しい機能のいくつかを見てテストし、回収の費用対効果をテストする予定です。しかし、まだ十分とは言えない。しかし、もしコスト削減の大きな一歩を踏み出すことができれば、それをさらに前進させ、より競争力があり、世界中に展開できるような経済的なものまでコスト削減を進めることができる。もしそれが実現すれば、これまで何度も申し上げてきたように、排出ガス対策の聖杯は直接空気捕集である。
業界の課題は、それをよりコスト効率よく実現する方法を見つけることだ。率直に言って、私たちは技術と技術開発の初期段階にいます。ですから、私たちが成功するにせよ、他の企業が成功するにせよ、この分野は探求する価値があると思います。私たちのテクノロジー企業は素晴らしいアイデアを持っていると思います。
私たちは物事をスケールさせる方法を知っていますし、材料だけでなくプロセスも最適化する方法を知っています。それらをすべて結集して、ここで一歩踏み込んだ変化を起こせるかどうかを確かめるのが目的です。成功するかどうかを判断するのは時期尚早だが、我々にはその能力があり、今年前進するために懸命に働くべきだと私は確信している
ジェフリー・ランブジョン — チューダー・ピッカリング・ホルト・アンド・カンパニー — アナリスト
素晴らしい。この分野でのあなたのアップデートを楽しみにしています。ありがとう。
ダレン・ウッズ — 会長兼CEO
そうですね。ありがとうございます。
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